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lunes, 12 de mayo de 2014

POR QUE LOS CURSOS DE SERVICIO AL CLIENTE NO SIRVEN PARA NADA (PARTE 2/2)




Continuando con la segunda parte de este post, explicaremos los cuatro ejes sobre los que se apoya una capacitación efectiva.

Selección
Ya en la época a la que me he referido en el anterior post, se manifestaban los primeros síntomas de dificultad para encontrar personas calificadas en servicio al cliente.

Por esta razón, entre otras, los procesos de selección, en muchas organizaciones, no son todo lo escrupulosos de deberían de ser. La presión del área cliente por contar con prontitud con los colaboradores que necesita y la escasez con la que el mercado laboral responde, hacen flexibles las exigencias  que deberían mantenerse siempre rígidas. El resultado es gente fuera de perfil que deserta incluso antes del término del periodo de inducción y, en otros casos, deben ser separados por su baja productividad muy pronto.

Si a esto agregamos, que como requisito para esta posición se debe escoger a quienes tengan un nivel de autoestima tal que les permita procesar sin dificultad situaciones críticas con los clientes (desde gritos, hasta agresiones, pasando por insultos) la problemática esta descrita.

Parte de la solución a este problema, es enfocarse en buscar potencial a desarrollar más que experiencia. En lo personal creo en el reclutamiento de jóvenes entre 18 y 22 años, los cuales no son tenidos en cuenta muchas de las veces.

Para áreas con personal de alta rotación, se debe de contar con personas dedicadas al reclutamiento y la selección de manera continua, asegurando de esta manera el flujo adecuado de reposición. Aunque sería mejor tener siempre un grupo de colaboradores de reserva para poder cubrir oportunamente dicha rotación. Claro que está reserva tiene un costo, el mismo que deberá ser analizado comparando las métricas de calidad que devienen de la rotación no cubierta.

Por las condiciones del actual mercado laboral, que facilita la migración a otras empresas por diferencias salariales pequeñas, resulta conveniente consultar sobre la posición salarial que tenga la empresa con respecto a sus similares, de tal manera de poder retener el capital humano, planteando estrategias de retención que dificulten la migración. La época del talento barato ya no existe, el costo de reposición termina siendo mucho mayor con consecuencias en la calidad del servicio.

Capacitación
Si bien es cierto que existen empresas que tienen áreas de capacitación que cumplen con brindar una educación organizacional de primera, también es cierto que no son todas ni muchas. El área de capacitación es donde empieza todo cuando se ingresa a una empresa. La inducción a esta y al puesto de trabajo es vital para que el colaborador pueda dar todo lo que, en teoría, espera la empresa para esa ubicación.

Sin embargo, el problema se da cuando el proceso de enseñanza-aprendizaje se imparte como en épocas del maquinismo: sentarse a observar cómo se realiza el trabajo, imitando lo que realiza el que hace las veces de entrenador. El resultado, bien es cierto, saca del nivel cero al iniciado pero no lo coloca en el esperado. Además, se corre el peligro que este aprenda los vicios y errores que posee el otro.

Una capacitación estructurada, en donde los contenidos (conocimientos, habilidades y actitudes) tengan objetivos claros y medibles, es irremplazable. El costo de no hacerlo termina siendo mayor que el de la inversión en un área especializada.

Dependiendo de la dimensión de la empresa, la creación de un área de capacitación se hace indispensable o, en todo caso, asignar a una o más personas a dedicación completa es lo mínimo en que se debe de pensar.

Ya no se puede dar una capacitación precaria e insuficiente, los procesos son cada vez más complejos y cambiantes, por lo que se debe de contar con una capacitación sistematizada que garantice continuidad en la formación.

Una capacitación “enlatada” solo favorece al proveedor externo. Se debe apuntar a una formación de hechura propia, que refleje las necesidades específicas de la empresa. Un consultor honesto, deberá ofrecerle soluciones personalizadas.

Recurrir a soluciones virtuales en la capacitación se hace imprescindible. Gracias a la presencia de las redes sociales y de las prestaciones que de forma gratuita otorga la web 2.0, no se requiere de inversión. Los ahorros que se logran gracias a este tipo de solución son muy grandes y son evidentes apenas se da el primer paso.

Recordemos que la alarma de los problemas en  formación no  se enciende cuando se pierde el primer cliente.

Protocolo de Atención
Muchas empresas no cuentan con ellos. Sea por ignorancia o por negligencia, los responsables de los equipos de atención, no los utilizan y, cuando los tienen, no los actualizan, dejando librados, a su mejor parecer, a los representantes que atienden a los clientes de la empresa.

Un protocolo estandariza y facilita la conversación, prepara al colaborador para atender en un ámbito de certidumbre, otorgándole seguridad en la transacción. El protocolo no solo prevé el dialogo al contacto con el cliente, también lo apoya para dar curso a situaciones difíciles, previamente detectadas, a las que puede no se haya enfrentado antes, pero para las que se le ha preparado.

El protocolo facilita la supervisión dado que, al ser un estándar, permite evaluar el trabajo individual con objetividad. Equivocadamente se dice que el protocolo robotiza y quita espontaneidad al representante. Nada más falso si se toma a este como una guía y no como un guión a repetir sin sentido común.

Un trabajo conjunto entre supervisores, algunos representantes y el área de capacitación, permitirá contar con los protocolos necesarios, teniendo en cuenta la necesaria supervisión de su aplicación y su permanente actualización.

Supervisión
Un amigo ingeniero industrial, me relataba su experiencia cuando tuvo que formular una mejora de la productividad en el área de servicio al cliente de una empresa de seguros. “Hay que tratar el tema de supervisión como si fuera una línea de producción, siguiendo muy de cerca a los colaboradores que son quienes producen percepciones en su contacto con los clientes”.
Yo creo en ello, más aún cuando el encuentro se produce cara a cara, en el que la oportunidad de intervención se dificulta y podría ser hasta contraproducente por la impresión que esta podría causar en el cliente: “Me está atendiendo alguien que no sabe”.

El número de supervisados por equipo es otro tema a tener en cuenta. No es que exista una fórmula única para atender esta situación. Se deberá tener en cuenta la calificación y experiencia del supervisor y supervisado, ya que ello determinará la intensidad de supervisión por cada miembro del equipo.

Muchas veces se pierde un buen colaborador y se gana un mal supervisor. No siempre el mejor está calificado para ser supervisor, debiéndose tomar en cuenta dos aspectos: perfil para serlo y un debido y estructurado proceso de inducción a la nueva posición. Se explica el fracaso cuando ambas acciones se han omitido.

La mayoría de casos en los que interviene el supervisor, se da cuando el representante debe de escalar a este, sea por desborde ante una situación conflictiva o por no poder responder a un requerimiento para el que no está preparado.

Cuando los clientes de una empresa son atendidos por los colaboradores de algún proveedor, la empresa debe asegurarse la supervisión y capacitación de estos últimos. Existen mayores y sobradas razones para hacerlo. Acordarlo contractualmente sería lo ideal.

Para finalizar, recurrir a soluciones tecnológicas - cámaras de video en cada posición – puede ser una excelente decisión de baja inversión con resultados que garantizarán poder pasar de un servicio de calidad a una experiencia memorable de atención.

domingo, 20 de abril de 2014

POR QUE LOS CURSOS DE SERVICIO AL CLIENTE NO SIRVEN PARA NADA (PARTE 1/2)


Desde inicios de los 90 me dedico a la capacitación, época que coincide con el inicio, lento y paulatino, de la reinserción del Perú en la economía mundial. Había sido contratado por Servicios Ejecutivos, una empresa consultora, para elaborar y ejecutar el plan de capacitación de una, ahora extinta, Administradora de Fondos de Pensiones (AFP). Dos años y medio antes, había trabajado como Capacitador para un bróker panameño haciendo capacitación en seguros de vida de una empresa de seguros domiciliada en Texas.

El Perú de esos años no era el país auspicioso del presente y las empresas no tenían el tipo de organización que hoy tienen, ni daban la importancia clave que tiene la capacitación hoy, con las excepciones que confirman la regla.

Concluido el año que tomó capacitar a la AFP, apoyé a un amigo en la elaboración de un curso de Servicio al Cliente que le habían encomendado. Hoy, al revisarlo, me topo con un curso que más parece un resumen del famoso y viejo Manual de Buenas Costumbres escrito por Manuel Carreño, que un actualizado curso de los de hoy. En los inicios de la capacitación que me tocó vivir, así estaban elaborados los cursos de Servicio al Cliente, un compendio de buenas maneras que se debían de practicar para lograr satisfacción en los clientes.

En esa misma época, iban llegando las primeras franquicias de fast-food y con ellas, la posibilidad de poder acceder a cursos que poseían otra óptica, sustentadas en el tiempo y en un modelo exitoso. De ahí a la fecha, ya se tiene una idea real de lo que constituye un curso sobre el tema y estos se desarrollan con frecuencia diaria en las organizaciones, principalmente aquellas que se manejan de cara al cliente. Hoy tenemos claro que el Servicio al Cliente no radica únicamente en el buen trato que se le dé al cliente (actitud), sino en la capacidad para resolver (aptitud) que debe de poseer el representante de atención. Esta es la diferencia entre un colaborador efectivo y otro que no lo es.

Ahora, hecho este preámbulo, necesario para poder ubicarnos en el tiempo y en los antecedentes, veamos él porque del título del presente post:

Los cursos de Servicio al Cliente, y cualquier otro curso, no sirven para nada si es que no se le hace seguimiento, mediante la supervisión, acorde con los objetivos propios del curso. El solo desarrollo de un curso no garantiza nada. Muchos creen que la capacitación soluciona problemas por solo ejecutarla. En todo caso, solo asegura la pérdida de la inversión.

Nadie experimenta un cambio por solo participar en un curso y escuchar al más reputado expositor. Debe existir un plan para asumir nuevos comportamientos y poder aplicar los conocimientos obtenidos.

Cada posición laboral requiere de personas que se ajusten al perfil del puesto. No hacerlo dificulta la formación y, en el mejor de los casos, esta se encarece por las necesarias recapacitaciones que se tendrán que hacer. En el peor de los casos, se habrá gastado tiempo y recursos en prospectos imposibles.

En nuestro siguiente post, explicaremos sobre los cuatro ejes que juegan un papel clave en la formación de los representantes de servicio: selección, capacitación, protocolos y supervisión.



viernes, 2 de noviembre de 2012

domingo, 2 de septiembre de 2012

ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD


A inicios de agosto de este año, la Sociedad Nacional de Industrias hizo público un informe sobre la gran dificultad que tienen las empresas para contratar técnicos. Se dice que el problema adquiere una magnitud de 50.8% para las grandes empresas, 45.5% para aquellas que tienen entre 50 y 99 trabajadores y para las que tiene entre 11 y 49 la cifra es de 34.7%.

Los que viven inmersos en esta situación, saben que ésta no se limita a los técnicos del área productiva. Los responsables de ventas y de servicio al cliente - los que más personas reclutan - pasan por la misma problemática. Conseguir un trabajador con potencial a desarrollar – no decimos calificado - es todo un logro.

Comenzamos a observar este fenómeno a mediados del primer lustro de los ´90, cuando luego del reclutamiento
masivo que se realizó con ocasión de la puesta en marcha del Sistema Privado de Pensiones (AFPs), el mercado laboral, en este caso de vendedores, mostró los primeros síntomas de agotamiento.